面对骨干员工的留人之道

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如今，随着管理企业之“术”的“边际效用递减”，探寻管理之“道”成为解决很多管理难题的唯一手段。留人“术”乏之苦因为骨干员工的工作任务较为综合、复杂，创新要求高，其劳动贡献很难单独计量，他们倾向于以工作目标为中心，而不是按照既定的工作程序，其行为相对隐性，难于评价。知识经济时代是一个人才主权时代，骨干员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个企业中工作，加之围城效应的作用和其本身的问题（如浮躁心理，急于求成，急于建功立业等等。），使骨干员工的流动比率大大提高。企业在任用这类人才时极为小心，经常以最高的工资和最优越的条件作为吸引并留住人才的方法，但即便是这样，企业仍不可避免的被炒鱿鱼。一些企业陷入了既需要骨干员工促进其发展，又害怕招聘这样的骨干员工影响企业稳定的怪圈。其实，越是优秀的人才，企业对其的投入产出比越高，即越合算。无数企业也早已经意识到这一点，为了留住骨干员工而采取了很多的措施，如：创造一个良好的环境，增强激励力度乃至实施股权激励计划，加强员工的培训与教育，积极创造个体发展空间，实行弹性工作制，使工作更加灵活多样，等等。然而，如果没有“道”的铺垫和引导，孤立的“术”的运用会因受制于企业的资源而陷入重重矛盾。就拿培训来说吧，道理很好理解，可如果培训的效果得不到效益方面的直接体现，就是一块企业的成本，哪个企业不心痛呢？包括对于企业环境的改善，谁不认同？可这却是实实在在的投入。至于薪酬留人之“术”，更是既简单又头痛，个中苦楚，恐怕博奕双方都有体会。探寻…………

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