集团公司组织结构设计报告下载

下载内容简介

• 一、目标
  中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
  近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
  二、功能定位与组织结构设计的思路
  1．现有组织形式的不足与弊端分析
  （1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
  （2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
  (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
  （4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
  （5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
  2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)
  目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
  l U型

  是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
  l H型
  它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 
  接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集团。
  

下载信息

• 运行环境： Win9x/NT/2000/XP/
  资料作者： 依依
  开发语言： 简体中文
  资料类别： 国产软件
  下载累计： 本地下载1次
  下载地址：>>>下载地址1  
  

相关下载

• 某水厂工程初步设计报告
  某公司全国营销管理信息系统详细设计报告.doc