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2005年,****厂以机制创新为动力,在提高产率、节支降成和结构调整上充分发挥机制的激励约束作用,促进企业经营活力和经济效益不断提高。全厂实现利润2.18亿元,比计划增盈1200万元,其中总厂本部增盈700万元,各分厂克服市场压力,坚持生产、技改齐头并进,增盈500万元。我们的主要做法是:一、创新生产管理机制,提高洗煤经济增长质量作为集团公司重点创效益单位,我们厂感到使命艰巨、责任重大。前两年,为保证集团公司整体效益,****厂本部积极抢抓市场机遇,在新系统工艺不完善、小时处理能力仅为500吨的情况下(设计能力为710吨),依靠延长开机时间,实现了规模入洗、增产提效,新系统已不堪重负,主要设备使用周期明显缩短。05年初,集团公司对****厂下达了17820万元的盈利指标,一季度后又调整到20640万元。我们认为,要完成这一指标,决不能仅仅靠延长开机时间、拼设备,更重要的是发挥新工艺优势,提高产率、优化结构。通过算账对比分析,我们看到,总产品产率每提高1个百分点,企业每年将增加销售收入近1000万元,冶炼精煤产率提高1个百分点,年可创效益1150万元。基于这样的认识,我们及时调整生产管理思路,以提高产率、优化产品结构作为企业提效增盈的主攻方向,确保企业效益。
人是企业经营管理中最具活力的因素,为尽快调整生产管理思路,我们以调整劳动竞赛办法为切入点,激发职工生产积极性,鼓励提高综合产率和冶炼精煤产率,多出产品,多生产高附加值的冶炼精煤。在制定生产竞赛奖励办法时,我们把横班竞赛与各车间的班组竞赛有机结合起来…………
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